Recentemente eu li um primoroso
artigo do meu amigo José Augusto Dantas publicado no blog Transpoonline sobre
associativismo. E incentivado por ele, resolvi mergulhar no tema.
Todo
empresário (e o empresário do setor de transporte não é diferente) sofre
bastante com três expressões: Custo, capacidade e serviço ao cliente. São
expressões que tiram o sono de qualquer empresário que tenha a mínima noção do
que é ser empresário. O ideal é que uma empresa tenha a maior capacidade de
oferecer um nível de serviço ao cliente com o menor custo possível, mas sabemos
todos que existem limitações para que isto seja possível. Com um bom
planejamento, feito da maneira correta, é possível fazer crescer o faturamento
e a capacidade de atender aos clientes a custo reduzido. Do contrário, a
empresa se transforma numa voraz máquina devoradora de capitais. Todas estas
variáveis dependem diretamente da base de clientes que possui, do tipo de carga
que transporta e do faturamento que se quer obter. Falamos aqui de
transportadoras, mas este conceito se aplica a quaisquer entidades empresariais
que atendam à função precípua que é gerar lucro.
Tudo
isto é muito bom, mas existe um fator (este sim, tira o sono de qualquer
empresário) que é o custo. Limitações de toda ordem (principalmente as de ordem
legal) os impedem de precificar seus produtos ou serviços da maneira que melhor
lhes convenham. No caso do setor de transporte, uma dessas limitações legais é
a lei 12.619/2013, conhecida como “lei
do descanso”, sobre a qual já versei em outra oportunidade. Em linhas gerais,
ela (junto com a tão falada escassez de motoristas) acabam por limitar a
capacidade produtiva de uma transportadora. A solução é aumentar a contratação
de motoristas e depois, a expansão da frota. Simples, não? Nem tanto.
Genericamente
falando, a redução de custos se consegue com o que chamamos de economia de
escala. Deste modo, um empresário que conseguir comprar um grande volume
(claro, do tamanho um pouco maior do que se sabe, será consumido), ele
conseguirá um prazo maior de pagamento e um preço um pouco melhor. O mesmo se
aplica à renovação de frota. Quem compra um volume grande de veículos consegue
preços melhores, condições de financiamento melhores e até outras vantagens
como um contrato de manutenção programada, por exemplo.
No
associativismo a coisa funciona da mesma forma: Vários empresários de um setor
se cotizam, compram produtos de todo tipo e veículos, centralizam estas
aquisições em um único lugar e os repartem na proporção das cotas que possuem.
Assim, conseguem prazos e preços melhores, melhores condições de pagamento,
etc.
Mas
certamente alguém dirá que um pequeno empresário compra somente o necessário e
à medida das necessidades e perguntará como ele fará para obter preços e prazos
que sequer chegam perto dos grandes. A resposta a esta pergunta é que é sabido
por todos que preços e prazos mudam em função das quantidades compradas. É
preciso aumentar a quantidade comprada para forçar a queda dos preços e a
dilatação dos prazos. Óbvio, não? Nem tanto. Como fazer no caso de uma frota,
por exemplo, para que ela não fique superdimensionada? Eu defendo a tese de que
uma pequena ociosidade da frota é necessária para formar uma pequena frota de
reserva, que estará sempre de prontidão em caso de desfalque na frota titular.
Mas como dimensionar e distribuir corretamente esta frota? Claro que existem
cálculos matemáticos de relativa complexidade capazes de responder a esta
pergunta com grau de precisão bastante alto. Mas saber o tamanho exato do
negócio e as necessidades do mercado em que atua já é um belo começo.
O
nível de serviço ao cliente está diretamente ligado ao tipo de carga
transportada ou serviço prestado pela organização empresarial. Mas não há um
membro de diretoria que queira uma resposta pronta e acabada em algum livro.
Isto não existe. O que se há de fazer é um estudo do setor que a organização
empresarial opera, com profundo conhecimento dos seus concorrentes diretos para
adaptar as necessidades do mercado à sua capacidade de atender a estas demandas.
É melhor uma organização empresarial com uma operação pequena e enxuta (mas
eficiente e capaz de atender a todos) do que uma tremenda operação comercial
pesada, lenta como um mamute, complexa e cara que contemple uma carteira de
clientes imensa que poderá simplesmente se perder num período de tempo
relativamente curto por pura e simples falta de capacidade de atender as
necessidades desses clientes. Diminuir custos não significa apenas comprar bem,
com preço baixo e prazos de pagamentos elásticos. Significa também ter uma
estrutura operacional enxuta, com poucos níveis hierárquicos. Isto traz
eficiência à operação e aumenta a agilidade da organização. Jackie Welch (1935
- ) foi um executivo da GE que ficou
conhecido por multiplicar várias vezes o valor de mercado da companhia tomando
atitudes como o achatamento do organograma da empresa e o uso massivo de
tecnologia sobretudo de vídeo conferência para reuniões de diretoria. Ele é o
precursor do que conhecemos hoje por Downsizing,
algo tão comum hoje em empresas até de pequeno porte.
Adelmo Filho
Formado em Administração de empresas
pelo Centro Universitário da Cidade